Come abbiamo costruito un Team As A Service interno per le dieci aziende del gruppo.

Dieci aziende, dieci settori, un solo problema

Nel nostro gruppo abbiamo dieci aziende operative — dalla piattaforma SaaS per farmacie all'e-commerce di integratori, dal gaming all'automotive, dall'hair care all'ottica storica. Sono realtà lontanissime tra loro come mercato, prodotto e modello di vendita. Ma quando abbiamo iniziato a guardare le loro giornate operative sotto la superficie del settore, ci siamo accorti che tornavano gli stessi ruoli mancanti.

Un esempio concreto. Ogni società del gruppo avrebbe voluto qualcuno che ogni mattina guardasse i numeri operativi giusti — margini, ordini, ticket, richieste — e dicesse "questa settimana dobbiamo aggiustare qui". Non è una figura che si ripaga da sola: è un ruolo che serve, ma da solo non fa cassa. Costa uguale che tu abbia una o dieci aziende sotto.

Lo stesso vale per il responsabile clienti che sappia leggere i segmenti e capire chi sta per andarsene. Per il customer care che risponda anche il sabato sera. Per il marketing manager che scriva le email della settimana on-brand. Per il coordinatore che tenga il registro di cosa è stato fatto e la mattina ti riporti la sintesi. Moltiplicati per dieci settori, tutti questi ruoli diventano un organico impossibile da costruire con le sole assunzioni.

Non è nemmeno solo questione di soldi: è questione di tempi. Anche volendo mettere sul tavolo il budget per venti persone, ci avremmo messo un anno a trovarle, sei mesi a formarle, e nel frattempo metà sarebbe già andata via.

La prima strada che non ha funzionato: comprare tool

La reazione istintiva davanti a un problema di scala è comprare software. Ne abbiamo comprati tanti, e ne abbiamo cancellati altrettanti. Il pattern è sempre lo stesso: entra un tool che promette di risolvere un pezzo, si paga la licenza mensile, qualcuno del team lo configura per due settimane, funziona nella misura in cui qualcuno lo usa davvero, e sei mesi dopo scopriamo che nessuno ci mette più mano perché nel frattempo è cambiato il responsabile.

Il problema strutturale del SaaS classico è che vende una capability, non un lavoro. Dà lo strumento per fare una cosa, ma la cosa la devi fare tu. E il tempo delle persone del team è già finito prima che il tool venga aperto la mattina.

Il software non serve se non hai chi lo usa. E se hai chi lo usa, spesso quella persona basterebbe anche senza software.

A un certo punto ci siamo detti una cosa semplice: se il problema è il tempo di persone che non abbiamo, comprare altri tool non lo risolve — al massimo lo sposta di un mese. Serviva un cambio di categoria: da software a team. Non "quale tool ci manca", ma "quale ruolo non stiamo coprendo, e come lo copriamo senza dover assumere dieci volte".

Il TaaS: un organigramma di ruoli, adattato a ogni società

La domanda operativa è diventata: possiamo costruirlo, un team che non passa per assunzioni? Non un singolo agente AI da chatbot, di quelli che rispondono a domande e basta. Un vero organigramma. Con ruoli distinti, obiettivi settimanali, strumenti diversi tra loro, e un coordinatore sopra che tiene traccia di tutto. Un team che consegna lavoro, non risposte.

L'abbiamo chiamato TaaS — Team As A Service. Non è la solita etichetta di marketing: è il modo che abbiamo trovato per pensarlo correttamente. Un TaaS è un organigramma di ruoli operativi, pronti dal primo giorno, che si affiancano al team umano esistente di ogni società del gruppo. Ognuna delle nostre aziende ne usa una versione adattata al proprio contesto — perché quello che serve a Farmakom (SaaS) è diverso da quello che serve a K-Max (e-commerce hair care) o a Bruno Spreafico (ottica). L'ossatura dei ruoli è la stessa, la configurazione cambia.

Sei ruoli, per essere concreti — come sono usciti dalla lavagna e come li vediamo lavorare oggi:

Perché lo chiamiamo TaaS e non "software con AI"

La parola conta. Quando dici software con AI il cervello va a pensare a una scatola che risponde. Quando dici Team As A Service, il cervello va a pensare a persone che collaborano, si passano il lavoro, hanno un mansionario, rispondono a un coordinatore. Il secondo modo di pensarlo è quello giusto perché è quello che ti fa progettare le cose nel modo corretto — con ruoli chiari, obiettivi definiti, un metodo di lavoro.

La differenza operativa la vediamo il primo giorno di attivazione, in qualsiasi società del gruppo. Un tool aspetta che qualcuno apra la pagina. Un ruolo del TaaS no: la mattina alle 07:30 manda un report che dice cosa è stato fatto la notte, cosa aspetta la nostra firma, dove servono decisioni. Rispondiamo in chat, un click, parte. Un click, si ferma.

Il TaaS non sostituisce nessuno. Affianca il team umano.

Questa è la parte importante e la ripetiamo perché la maggior parte delle narrazioni sull'AI la sbagliano. In ognuna delle nostre società, il team umano resta al centro: sono le persone che decidono la strategia, che parlano con i clienti veri, che gestiscono le trattative, che tengono la relazione con i fornitori chiave. Il TaaS non toglie posti di lavoro perché quei ruoli, prima, non esistevano — nessuno di noi poteva permettersi di assumere trenta persone per coprire ogni mansione mancante.

Il TaaS fa la parte di lavoro operativo che, senza di lui, sarebbe rimasta scoperta o avrebbe saturato le persone del team umano fino a annullarle. Il risultato pratico: chi lavora nelle nostre società passa meno tempo a rincorrere i "dov'è il mio pacco?", meno tempo a ricalcolare margini con fee incluse, meno tempo a scrivere l'email di follow-up, meno tempo a compilare report. Più tempo per il lavoro che gli avevamo chiesto quando l'abbiamo assunto e che non riusciva a fare.

La contaminazione: quello che il TaaS impara in un'azienda vale per tutte

Il motivo per cui l'abbiamo costruito internamente, e non comprato da un fornitore esterno, è che ogni cosa che il TaaS impara in un'azienda del gruppo ci serve anche nelle altre — e questo ha un valore che nessun fornitore esterno può darci.

Un esempio concreto. Sul primo e-commerce dove abbiamo attivato il ruolo dell'Analista, abbiamo scoperto una cosa non banale: il margine sui prodotti "civetta" sembrava positivo a volume, ma togliendo le fee di Amazon e i costi di reso reali diventava negativo. Il calcolo lo abbiamo formalizzato lì. Quando poi abbiamo attivato lo stesso ruolo su un altro e-commerce del gruppo, di un settore completamente diverso, quel calcolo era già pronto. Il ruolo aveva imparato in un contesto e lavorava già bene in un altro.

Questa è la parte che a un fornitore esterno non puoi chiedere. Un fornitore vende best practice di settore, cioè la media di quello che fanno tutti. Chi lavora dentro un gruppo come il nostro porta esperienza specifica di un problema risolto altrove — è una cosa diversa, e più utile, di una best practice.

Cosa abbiamo tenuto fuori dal TaaS apposta

Non abbiamo delegato tutto al TaaS. Anzi. Ci sono cose che abbiamo lasciato agli umani per scelta, non per limite tecnico. E queste scelte fanno parte del disegno.

1. Le decisioni che toccano i clienti. Un'email che parte a 8.000 persone la mattina, se sbaglia, si paga. Il TaaS la prepara, la scrive, la mette in bozza — ma non parte finché uno di noi non ci mette la firma dalla chat. È un secondo di lavoro, ma cambia il rapporto tra chi ha lavorato e chi si prende la responsabilità.
2. I casi limite in customer care. Se un cliente arrabbiato scrive una cosa fuori dallo standard, il TaaS non prova a rispondere. Passa la conversazione a una persona vera, senza nemmeno tentare un riassunto — perché un riassunto sbagliato è peggio del silenzio. È una lezione che avevamo pagato l'anno prima costruendo il primo agente vocale, e l'abbiamo cablata nel TaaS dal giorno zero.
3. Le trattative con i fornitori. Nessun ruolo del TaaS parla con un fornitore per negoziare condizioni. Zero. Un ordine standard sì, una trattativa vera no. Le relazioni con chi ci fornisce restano nelle mani delle persone del gruppo.

Non è una lista di limitazioni: è una lista di scelte deliberate. Chi racconta che l'AI può fare tutto da sola non l'ha ancora vista lavorare in produzione dentro un'azienda vera.

Come si applica se hai una sola azienda

Non serve gestire dieci aziende per prendere qualcosa da questa storia. Se ne hai una sola, un vantaggio ce l'hai: non devi decidere quale ruolo attivare per primo su tutte, ti basta capire quale è quello più mancante dalla tua giornata operativa oggi. Guarda la tua settimana, o quella di chi coordina la tua azienda, e chiediti quale dei sei ruoli qui sopra oggi non stai coprendo — e quanto ti costerebbe assumerlo davvero.

Il resto lo capiamo quando ci ragioniamo insieme. Ma prima ancora di ragionare, la cosa da fare è smettere di pensare "quale tool mi manca" e iniziare a pensare "quale ruolo non sto coprendo, e quanto mi costa non coprirlo".